“当责”，是负责吗？

当责，不只是负责，是要完成“自己承诺的事”，为最终成果负起责任，就算有不可抗力的意外，也不能摆出“我责任已尽”的态度，依旧要说明原因、提出解释、设法解决，让推拖到此为止。

01

把事做完，还要做好

解释“当责”的概念，很容易愈说愈抽象，不过如果从实际的情境切入，大概很快就能体会何谓“负起当责”的人，又与“没有当责”的人有何不同？

举例说明：某主管将一需要寄出的信件交予A和B

A:在接获主管指示将某份文件寄出后后，A并没有随手就将文件放入信封、贴上邮票，然后寄出给对方，而是立即询问主管：“这是否为急件？”“要叫快递吗？”等到文件送出后，再与收件人确认是否收到。

B:至于B，又是如何呢？他很“负责地”即刻把文件塞入信封，贴上邮票，投进邮筒，而后便没有了下文。

日后当主管发现对方尚未收到文件，前来询问时，他会说：“我已经寄出去啦！”“你又没说要用快递寄送！”“是邮局把信寄丢了，又不是我的错！”

“又不是我的错！”“这怎么能怪我！”“该做的事我都做了！”……你在职场经常听到这样的话吗？又或者你自己会说出这样的话吗？

老是将错误、责任归咎于旁人者，岂止一般工作者而已，即使是要承担起经营责任的高阶主管，也经常是食指指向他人，或是双手一摊，表示毫不知情。

02

当责路径：正视现状

对你而言，“当责”或许是个陌生的字眼，但是将其与解的问题相关联，你一定非常能够理解。

许多列名《财星》500的大企业，纷纷将“当责”列入企业的使命或价值观中；《哈佛商业评论》前总编辑史东直言：“当责”将成为未来10年的热门用语；谷歌全球副总裁李开复则说：“当责”是最新管理理念的全方位视角。

以微软为例，“accountability”就是该公司六大价值观之一，其定义如下：

“accountability”是说到做到，并且为所做的承诺担起责任。每当承诺要完成某件事，那件事就会被完成。

信任就是如此建立起来的，不只是对同事、员工如此，对顾客、事业伙伴与股东也是如此。

有时候，难以预料的事情发生，导致承诺的事情无法兑现。但即使是在这样的情况下，还是有accountable的方式可以做出因应：诚实、对于发生了什么状况做出解释。

这么做的目的不是为了捍卫自己，而是为了维系关系，找出解决方案，把事情做对、做好。

由此可见，当责是要完成“自己承诺要完成的事情”，也就是为“最终成果”负起“完全责任”。

就算有“出乎意料、超出自己掌控”的因素发生，导致成果无法达成，也不能摆出一副“我责任已了”“这一切不是我能控制的”“是天要亡我”“我运气真不好”的态度，依旧要应用当责：正视现状，并且设法解决问题。

所以，当责并不是“唯成果是问”或是“不择手段非交出成果来”，而是一种工作者是如何看待自己对自己与他人所许下的承诺。

凡是重承诺的人，就会“想尽办法”达成任务，而非“用遍借口”推诿塞责；即使最终未能使命必达，也不会逃避推託，把责任都归罪到别人身上，而是会积极地构思补救之道。

03

逃出困局循环

当责的精神令人满意、甚至感动，而无法当责的态度，则往往令人恨得牙痒痒的，但偏偏自己有时候又难免有类似反应。

无论身处大企业、小公司或单纯自己开家小吃店，如果你经常脱口而出“不关我的事”“是别人的错”，甚至是“为什么某某人工作老是出状况，害我被骂”“为什么我运气这么差”“老板怎么可以这么不公平”，那么你很可能陷入了“困局循环”中。

所谓的“困局循环”正是当责的反面，每当你落入了“被害情结”，就只会跟其他成员相互指责、踢皮球、打太极拳、寻找代罪羔羊。

04

建立当责文化

当今的管理工具多如繁花，多数是由外在理性科学的角度出发，制定出应遵守的规范，“当责”的管理概念，则是回归人的价值观，是一种由人类内心所产生的信念。

当责是一种价值观的改变。一个人很难自觉而去当责，因而需要借助于文化的力量。

如果组织中每一个人都能从“找借口”转移到“找结果”，每一个人都练习把自己的责任往外扩张一些，那么无论是个人或企业，都能在市场中找到难以取代的优势。

“The Buck Stops Here！”是美国总统哈利‧杜鲁门（Harry Truman）的名言，意思是“责任推拖，到此为止”。

即使众人都对政事推卸责任、互踢皮球，但是到了他身上，就无可推卸，他会全然负起决策成败的责任。

同样地，在一个充分落实“当责”文化的组织中，每个人都很清楚：“有当责的人会责怪谁？谁都不怪，甚至包括自己在内。”